拼多多高管阐释Q1财报：持续注意供应链，鼓励供应链下时期的高质量演变

专题：集中美股2026年第一季度财报

　　今日，拼多拼多多宣布截至3月31日的多高2026年第一季度财报。财报呈现，管阐供应高质xm官网入口拼多多一季度营收1062亿元，财报持续同比延伸11%；净利润125亿元，注意同比削减15%，链鼓励供量演这主要源于“千亿扶持”以及重仓供应链的应链持续投入，一定程度上作用了短期的拼多业绩展现。

　　详见：拼多多Q1营收1062亿元，多高利润125亿元

　　财报宣布后，管阐供应高质拼多多董事长兼联席CEO陈磊、财报持续投入董事兼联席CEO赵佳臻、注意集团财务总监李炯出席了随后举行的链鼓励供量演财报电话会议，阐释财报要点，应链并回答解析师提问。拼多

　　花旗银行解析师Alicia Yap：我的第一个难题是，拼多多一直以来的定位是“电商平台”。我们看到，上个季度公司宣布了品牌自营任务。因此，我想请运营层为我们介绍一下，在现在这个时间节点发起品牌自营的主要思量是什么？我们是否应该把它领会为公司整体的方针变化？

　　我的第二个难题是，借助第三方信息，xm官网入口我们看到拼多多在全球化业务方面取得了不错的用户延伸。接下来在这块业务上，公司的演变重心会在哪里？从用户延伸的角度来说，运营层认为是否已经达到期望？公司安排如何留住并且服务好这些消费者？

　　赵佳臻：关于你的第一个难题。今年以来，我们正在围绕着支撑合规、社会责任等方面鼓励内部安排运营的深刻重构，也在主动地承担平台企业的社会担当，努力为用户、产业和社会生成更多的意义。一季度创建的专项公司和品牌自营模式的落地就是我们在这个宗旨上的延伸。

　　在多年深耕产业带的程序中，我们越来越明晰地认识到当前供应链正在遭遇的一系列挑战，有许多优秀的制造企业受限于人才、信息、规模等因素，他们还没有达成品牌化的变化，也在遭遇着同质化的对抗。作为平台我们有责任、也有能力加深供应链的投入，为行业遭遇的挑战提出安排。拼多多这次创建专项公司，就是希望统一平台资本，更加主动、深度地介入到产品研发和标准制定中，鼓励品牌自营的新模式。

　　借助品牌自营，平台承担起更多的责任和危险，让我们的产业带伙伴能够集中在高品质的生产和制造上。我们认为这是鼓励平台和整个电商生态系统迈向下一个时期高质量演变的必经之路。利用平台的规模，我们希望与供应链制造商共担危险、共享回报，为生态系统中的介入者供给制定性。

　　我们认为，这种制定性能够大幅地深化整个链路的运转效益，并且让工厂有底气去投入产品研发和技术革新，形成正向的循环。在复杂多变的领域氛围下，我们认为平台必须承担更多、也做得更深。我们也将持续维持程度的集中，持续注意供应链，鼓励供应链下时期的高质量演变。

　　陈磊：经过近三年的演变，我们的全球化业务应该说在全世界各地获得了不少消费者的支持。随着业务的延伸，我们的运营层也在持续思量：在这样对抗激烈的全球领域，怎样才能够为消费者供给更加可持续的、有差异化的长期意义？我们认为，决定性还是要回归到电商的本质，回归到供应链能力的扩展上。

　　围绕这一决定性，我们接下来会从两方面发力。首先，我们将持续鼓励供应链资本的统一修正，打通各个部分上的瓶颈。这不仅能够丰富平台的商品品类，也更能实质性地深化消费者的购物体验。在这个程序中，我们将主动吸纳优质商家和生态伙伴的加入，平台会融入到各个领域的商业业态中去。其次，我们将演变品牌自营的模式，特别是在全球领域，尤其是要借助品牌化的扩展去巩固消费者对平台商品“优质优价”的用户心智。与此同时，品牌化的演变也是进一步深化商品品质标准的决定性方式，让我们能够在日益复杂的监管氛围中进一步深化平台的合规能力。

　　电商行业的对抗其实是非常激烈的，我们也观察到消费者在不同的平台之间转化成本很低。大家可以看得到的是，平台之间借助营销的手段来争取消费者，但是更长期、更可持续的优势还是来自于这些看不见的底层的供应链能力。

　　供应链的投入也是一项长期的系统工程。无论我们短期遭遇怎样的波动或者挑战，拼多多都会不忘初心，持续鼓励团队、业务流程、安排运营的深刻变化，希望能以切实的供应链投入来鼓励全球化业务下一个时期的延伸。

　　高盛解析师Ronald Keung：我的第一个难题是，我们看到公司近期声明了“3年1000亿”的品牌自营投资安排。我的难题是，运营层安排这些投资主要会流向哪些宗旨？运营层推测什么时候我们可以看到（这部分投资）表明在公司的财务报表中？从领域的角度来说，我们应该如何思量这项方针可能带来的增量空间？

　　我的第二个难题是，我们看到整体的消费大盘，比如“社零数”（社会消费品零售额）在一季度的延伸也不错，线上渗透率还在深化。在这个背景下，拼多多的广告收在这个季度的增速有所放缓。我想请运营层介绍一下，接下来驱动平台GMV（商品交易总额）和广告业务增量的因素有哪些？

　　赵佳臻：针对你的第一个难题。首先，品牌扩展涉及到多方面的能力，从产品构思、标准制定、协同制造，再到品控、仓储履约、法律合规、售后等等整条的链路，我们觉得每个部分都要求进行长期、耐心的投入。不少产业带中的中小型制造企业，他们在量产交付和成本运营方面确实做得很极致，但是因为缺乏品牌化的能力，到现在它们还没有达成意义链上的跃迁。

　　借助创建专项公司，我们正在深度统一平台的技术规模与安排能力，借助巩固底层能力的扩展来补齐产业链品牌化的短板。在品牌自营模式下，平台将销量的制定性直接带给了产业链，让制造端有底气去投入产品研发和工艺革新，让它们能大幅度地降低试错成本以及品牌化程序中的不制定性。

　　我们相信，这件事情由平台来做是正确的方针宗旨。因为平台在技术、规模、领域趋势等方面的优势，让我们具备了承担并且消化这些不制定性的能力。借助将制造端的危险内化为平台的责任，我们在用制定性为供应链赋能，为行业生态生成一个“多方共赢”的局势，让制造端能够摆脱同质化的对抗、集中品质升级；让消费者用合适的价格享受到品质的商品，平台也能进一步地深化供应链的根基，最终达到平台的再造。

　　回顾拼多多创立以来的演变轨迹，从最早的“农产品上行”到后来的“多多买菜”、全球化业务以及“千亿扶持安排”，平台始终在看到难题和答复难题的程序中，我们在持续加深平台在供应链方面的介入度。如果我们想要从根本上答复平台商家同质化对抗的挑战，那就必须承担起更多的责任，鼓励更深的供应链统一。我们认为这是平台生态演进的必经之路。

　　今年是平台“新十年高端演变”的开局之年。我们将以此为契机，深化安排和内部的运营变化，以重新出发的姿态持续地集中供应链投入。品牌自营是我们几个月前声明“重投供应链升级方针”后落地的首个方针举措。随着多个供应链任务的鼓励，我们相信，未来三年我们将有机会再造一个“拼多多”。

　　关于你的第二个难题。线上的零售领域目前依然充满了潜力，我们也觉得我们能做的事情还有很多。但是，与此同时，行业已经全面进入了高质量演变的攻坚期，我们认为平台只有主动作为、深度赋能供应链，才有可能鼓励行业产品的长期、健康延伸。

　　基于这个评判，我们在去年四月推出了“千亿扶持安排”之后，紧接着开启了一系列的供应链扶持专项，我们的团队也深刻到了全国各大农产区产业带，借助答复供应链的实际难题来鼓励行业和平台的进一步延伸。比如，我们的团队正在把“快递进村”的村级快递驿站升级为多功能融合的数字乡村微综合体。这种新业态既是村民收寄包裹的自提点，也是当地特色农产品上行的“最初一公里”枢纽，它可以帮助农户一站式地答复“打包”、“寄递”的要求，也能让更多优质的农产品走向领域。这样一来，我们借助“直接就业”和“农产品外销”等微综合体为当地的居民带来了增收、增利。

　　再比如，平台的“电商西进”专项团队，借助搭建中转仓，并且由平台承担物流中转费的方式，我们将偏远地区消费者纳入包邮区；借助实实在在地供应链改造，将部分偏远地区的物流成本降低了接近八成，拉平了不同地区的运营成本，不少商家单单是在物流履约上就节约了上百万元。平台借助这些真金白银的投入拉近了供需两端的距离，也生成了更多的见效要求。

　　像这样的例子还有很多。接下来，我们会持续借助这样一个个扎实落地的供应链任务为用户、产业和社会生成更多的正向意义。

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责任编辑：刘明亮

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